Définitions de l’intrapreneuriat
Il existe de nombreuses définitions de l’intrapreneuriat.
La plus simple : l’adoption d’attitudes et de comportements entrepreneuriaux au sein d’organisations existentes.
Ma préférée est celle de Sharma et Chrisman[1] car elle met l’accent sur le partenariat intrapreneur / organisation.
L’intrapreneuriat est le processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou génère le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation.
« Etes-vous un intrapreneur ? »
Testez-vous. (article paru le 18/02/2009 dans l’expansion.com)
L’attitude intrapreneuriale
L’attitude intrapreneuriale est caractérisée par :
- Une autonomie marquée ;
- Un fort engagement personnel ;
- L’ acceptation d’un niveau d’incertitude élevé ;
- La conviction de contribuer, de façon originale, au développement de l’entreprise.
L’intrapreneur agit de façon autonome. Bien souvent, c’est lui qui détermine le projet sur lequel il va s’investir (autonomie des fins) et c’est toujours lui qui détermine comment il va s’investir, quelles ressources il va mobiliser, quelles étapes il va poursuivre, avec qui il va s’associer (autonomie de moyens). Cette autonomie, inhérente à la démarche intrapreneuriale, pose souvent problème à son entourage et fait l’objet de fréquentes négociations.
Le fort niveau d’engagement de l’intrapreneur est lié à des facteurs intrinsèques – le plaisir et la satisfaction qu’il retire de l’accomplissement d’une tâche originale et complexe, par exemple – mais aussi à des facteurs extrinsèques, comme la perspective de récompenses économiques ou d’une progression de carrière. Ce fort niveau d’engagement permet à l’intrapreneur d’aller de l’avant en dépit des multiples obstacles rencontrés, de mettre au point des solutions créatives, de convaincre les parties prenantes : c’est le carburant même de la démarche intrapreneuriale.
L’intrapreneur tolère, initialement en particulier, un niveau d’incertitude élevé. En effet, ni son projet ni sa démarche ne sont a priori reconnus par l’entreprise. Il fait donc face un double risque : celui de s’engager dans un projet « perdant » et celui de s’engager dans un projet qui, en dépit ses mérites, ne trouvera pas d’appui au sein de l’organisation.
Enfin, l’intrapreneur demeure un employé dont le temps et les efforts sont rétribués par une institution qui poursuit certains objectifs. L’intrapreneur doit donc mettre son autonomie et son engagement personnel au service de l’organisation à laquelle il appartient. L’attractivité du projet intrapreneurial et partant, ses chances de réussite, dépendent donc, dans une bonne mesure, de son degré d’alignement stratégique.
Les avantages de l’intrapreneuriat
- L’intrapreneuriat constitue un outil de croissance et d’innovation flexible, de faible coût et de faible risque ;
- L’intrapreneuriat permet de réduire le cycle de développement et d’accélérer la mise en marché ;
- L’intrapreneuriat permet de valoriser des actifs et des ressources insuffisamment ou pas exploités.
- L’intrapreneuriat contribue à la motivation des employés en leur fournissant l’occasion d’apprendre et de se surpasser.
- La diffusion des pratiques intrapreneuriales à grande échelle contribue à l’émergence d’une culture d’entreprise dont les valeurs clés sont l’initiative, l’engagement, la transversalité et la prise de risque mesurée.
Le champ d’application de l’intrapreneuriat
L’intrapreneuriat, ou l’adoption d’attitudes et de comportements entrepreneuriaux au sein d’organisations existantes, n’est pas une pratique réservée aux entreprises privées. On le retrouve également dans les organismes publics et les associations à but non lucratif.
L’intrapreneuriat apparaît particulièrement indiqué :
- lorsqu’il existe un problème de climat organisationnel ou de culture d’entreprise résultant en une absence d’innovation et de prise de risque généralisée ;
- lorsque les processus et les circuits conventionnels ne permettent pas de répondre aux demandes du marché, principalement à cause de leur complication et de lenteur ;
- lorsque les actifs uniques (inventions, brevets, savoir-faire et expertise) de l’entreprise sont sous-exploités ;
- lorsque l’organisation doit partir à la conquête d’un marché étranger qu’elle connaît mal et pour lequel l’adaptation locale constitue un facteur clé de succès.
Encourager l’intrapreneuriat
Pour encourager la diffusion de l’intrapreneuriat dans une organisation, on faut combiner un ensemble de leviers:
- Sensibiliser l’ensemble de l’organisation aux enjeux de l’intrapreneuriat;
- Former les futurs intrapreneurs;
- Mettre en place des dispositifs de sélection et de soutien des projets;
- Mettre en place des systèmes d’incitation et de mesure de performance collective et individuelle adaptés;
- Favoriser la circulation d’information et les échanges entre niveaux hiérarchique, départements et avec l’environnement externe.
Principaux obstacles à l’intrapreneuriat
- Une focalisation excessive sur la rentabilité à court-terme et un contrôle budgétaire tatillon (intensité : ***)
- Une organisation cloisonnée et un fonctionnement en silos (intensité : **)
- Une orientation processus marquée (intensité : **)
- La stigmatisation de l’échec (intensité : **)
- La créativité et l’innovation considérées comme l’apanage des fonctions R&D et Marketing (intensité : *)
- Pas de procédure établie pour sélectionner et soutenir les projets intrapreneuriaux (intensité : *
Les grandes étapes du parcours intrapreneurial
Le parcours intrapreneurial comprend plusieurs étapes dont les facteurs clés de succès sont très différents. Les premières étapes sont l’identification de l’opportunité (1) et l’obtention d’un soutien initial (2). Ces étapes requièrent au premier chef des qualités de vision stratégique, de créativité et de communication.
L’étape suivante est l’obtention d’un accord officiel (3). A ce stade, l’intrapreneur doit mettre au point un prototype fonctionnel et élaborer un plan d’affaires convaincant, tout en continuant à « vendre » le projet à l’ensemble des parties prenantes.
L’étape d’implémentation du projet (4) requiert d’autres compétences encore : il faut gérer une équipe, résoudre une multitude de problèmes concrets et atteindre les buts fixés.
La dernière étape (5) est la sortie de projet. Cette étape n’est pas obligatoire mais elle doit cependant être envisagée et anticipée bien à l’avance. L’intrapreneur doit clarifier ses désirs d’après-projet : veut-il gérer l’activité qu’il a contribuée à mettre en place ? Souhaite-il s’engager dans un projet encore plus ambitieux ? Veut-il évoluer vers un nouveau poste avec plus de responsabilité ? Pour éviter l’amertume qui caractérise certaines sorties de projet, l’intrapreneur doit communiquer ses desiderata le plus tôt possible.
Cinq clés du succès intrapreneurial
Cinq pièges à éviter
[1] Sharma, P. and Chrisman, J.J., 1999, “Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship”, Entrepreneurship Theory and Practice, vol 23, n° 3, p. 11‑28.
