Une étude récente conduite par le cabinet de conseil McKinsey* auprès de cadres de différents pays identifie trois facteurs de motivation aussi importants, sinon plus importants, que les récompenses d’ordre pécuniaire (primes, augmentation de salaire ou stock options). Ce sont :

1. les félicitations du supérieur direct
2. l’attention de la haute direction
3. la possibilité de diriger un projet ou une task force

Réconfortant, mais pas vraiment un scoop. Dommage que cela ait échappé si longtemps à tant de dirigeants et d’experts…

* Voir l’article: “Motivating People: Getting Beyond Money”, McKinsey Quarterly, Nov. 2009.

Il est plus surprenant d’apprendre que, même au sein d’une entreprise comme Google, souvent citée en exemple d’ouverture à l’initiative individuelle et à l’innovation, le secret constitue une tactique payante. C’est pourtant ce que révèle un article récemment paru dans The Economist*.

On y apprend que le nouveau produit révolutionnaire de Google, “Google Wave”, permettant aux internautes de collaborer en ligne dans des conditions exceptionnelles, a été conçu bien loin de Montain View (siège de Google) et dans le plus grand secret. Le produit, sur lequel Google compte beaucoup pour diversifier ses sources de revenus, a été développé dans les bureaux de Sydney par une équipe indépendante et dédiée. Les membres de cette équipe déclarent avoir pu ainsi échapper au “nit-picking criticism”, pinaillage en français…

Cette modalité de travail a été jugée tellement efficace que Google parle de mettre en place une cinquantaine d’équipes projet indépendantes.

*Creative Tension: the internet giant seeks new ways to foster innovation, The Economist, September 17th 2009.

Les entreprises désireuses de progresser sur le front du développement durable ne peuvent se permettre d’ignorer les réservoirs de créativité, de talent et d’engagement dont elles disposent par l’entremise de leurs employés.

Choisir le développement durable requiert une volonté ferme de la part de la haute direction, l’identification d’axes d’intervention prioritaires, la sélection de project owners motivés et la mise en regard de moyens adéquats. Mais cette approche « du haut vers le bas » doit impérativement être complétée et renforcée par un flux d’initiatives « du bas vers le haut ».

Pourquoi ce flux est-il si important ?

Tout d’abord, pour une raison générationnelle : les jeunes ont (dans l’ensemble) moins d’a priori, sont plus sensibles à la problématique du développement durable, plus susceptibles d’identifier des projets pertinents et de s’engager fermement dans la réussite de ces projets ; or ces jeunes se trouvent aux échelons inférieurs ou intermédiaires de l’entreprise.

Par ailleurs, le domaine du développement durable est très vaste et encore largement inexploré : il n’est donc pas absurde, dans un premier temps, de multiplier les initiatives, à tous les niveaux et dans tous les départements de l’entreprise, plutôt que de concentrer toutes les ressources et les efforts sur quelques axes sélectionnés « d’en haut ».

Dans ce contexte, la démarche intrapreneuriale est particulièrement indiquée car elle va permettre de :

1. Maximiser le nombre et la variété des contributions et de réduire leur coût moyen ;
2. Bénéficier de l’engagement soutenu et durable des idéateurs/porteurs en faveur  de leur projet ;
3. Progressivement éliminer les projets les moins attrayants et accroitre le soutien de l’entreprise aux projets les plus prometteurs.

La démarche intrapreneuriale, en renforçant le flux d’initiatives montant, va permettre de compléter et d’enrichir la palette d’actions prioritaires établie à haut niveau. Elle contribuera également à la mobilisation d’un grand nombre d’employés, tous encouragés à apporter leur pierre à l’édifice du développement durable.