Nos amis anglo-saxons sont en train découvrir, crise et baisse des salaires obligent, qu’il n’y a pas que “l’argent, l’argent, l’argent qui fasse tourner le monde…”

Une étude récente conduite par le cabinet de conseil McKinsey* auprès de cadres de différents pays identifie trois facteurs de motivation aussi importants, sinon plus importants, que les récompenses d’ordre pécuniaire (primes, augmentation de salaire ou stock options). Ce sont :

1. les félicitations du supérieur direct
2. l’attention de la haute direction
3. la possibilité de diriger un projet ou une task force

Réconfortant, mais pas vraiment un scoop. Dommage que cela ait échappé si longtemps à tant de dirigeants et d’experts…

* Voir l’article: “Motivating People: Getting Beyond Money”, McKinsey Quarterly, Nov. 2009.

Les entreprises désireuses de progresser sur le front du développement durable ne peuvent se permettre d’ignorer les réservoirs de créativité, de talent et d’engagement dont elles disposent par l’entremise de leurs employés.

Choisir le développement durable requiert une volonté ferme de la part de la haute direction, l’identification d’axes d’intervention prioritaires, la sélection de project owners motivés et la mise en regard de moyens adéquats. Mais cette approche « du haut vers le bas » doit impérativement être complétée et renforcée par un flux d’initiatives « du bas vers le haut ».

Pourquoi ce flux est-il si important ?

Tout d’abord, pour une raison générationnelle : les jeunes ont (dans l’ensemble) moins d’a priori, sont plus sensibles à la problématique du développement durable, plus susceptibles d’identifier des projets pertinents et de s’engager fermement dans la réussite de ces projets ; or ces jeunes se trouvent aux échelons inférieurs ou intermédiaires de l’entreprise.

Par ailleurs, le domaine du développement durable est très vaste et encore largement inexploré : il n’est donc pas absurde, dans un premier temps, de multiplier les initiatives, à tous les niveaux et dans tous les départements de l’entreprise, plutôt que de concentrer toutes les ressources et les efforts sur quelques axes sélectionnés « d’en haut ».

Dans ce contexte, la démarche intrapreneuriale est particulièrement indiquée car elle va permettre de :

1. Maximiser le nombre et la variété des contributions et de réduire leur coût moyen ;
2. Bénéficier de l’engagement soutenu et durable des idéateurs/porteurs en faveur  de leur projet ;
3. Progressivement éliminer les projets les moins attrayants et accroitre le soutien de l’entreprise aux projets les plus prometteurs.

La démarche intrapreneuriale, en renforçant le flux d’initiatives montant, va permettre de compléter et d’enrichir la palette d’actions prioritaires établie à haut niveau. Elle contribuera également à la mobilisation d’un grand nombre d’employés, tous encouragés à apporter leur pierre à l’édifice du développement durable.

Deux tendances vont se manifester au cours des prochains mois.

La première tendance est très favorable à l’intrapreneuriat : c’est le delta implication que pourrait provoquer la crise chez de nombreux employés.

Voir, à ce propos, les résultats de l’enquête effectuée par Modern Survey auprès de 1000 employés étatsuniens.

Source: Modern Survey’s Employee Engagement Index

La seconde tendance est moins favorable à l’intrapreneuriat : il s’agit du recentrage que vont opérer la plupart des entreprises au cours des prochains mois. Finis donc les projets farfelus, les expérimentations hardies,  c’est back to the basics…

Je propose donc le scénario suivant:

Les intrapreneurs seront aussi nombreux et motivés qu’avant – peut-être plus -, mais leur succès dépendra, plus encore qu’avant, de l’alignement stratégique de leur projet. Ils devront démontrer à leurs sponsors que leur projet contribue sans équivoque à l’amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise et de ses indicateurs de performance clés.