J’ai été sollicitée début 2010 par  la revue “l’Expansion Entrepreneuriat” pour le montage d’un dossier Intrapreneuriat.  Ce dossier, paru en Septembre dans le numéro 7, couvre un ensemble de thèmes variés qui vont du statut de déviant de l’intrapreneur, aux problèmes légaux que peuvent soulever les pratiques intrapreneuriales, du rôle des leaders d’entreprise à l’impact de la formation en intrapreneuriat. Il contient deux entretiens avec des professionnels impliqués dans la diffusion de l’intrapreneuriat au sein de leur entreprise et un dialogue entre spécialistes qui explore les points d’intersection entre intrapreneuriat et gouvernance d’entreprise. L’article “Le défi de la ‘bureaucratie de verre’”, qui restitue le dialogue entre Pierre-Yves Gomez, directeur de l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises et moi-même, est téléchargeable depuis le site de la revue.

Je reviens à mon blog, tête basse. Je n’ai pas d’excuse puisqu’en le démarrant,  je m’étais implicitement engagée à l’alimenter régulièrement. Je ne peux arguer que d’un manque de temps et d’inspiration, les deux étant d’ailleurs liés. Je n’entrerai pas dans le détail de mes occupations aux cours des trois derniers mois mais je vais quand même vous parler des principaux projets “intrapreneriaux” qui ont happé mes efforts et mon temps (les coupables en fait).

Tout d’abord les Journées Georges Doriot.

Je rentre de Caen où se sont tenues les troisièmes Journées Georges Doriot. (Georges était un frenchy américanophile – plutôt rare: d’où la notoriété ? – professeur de management aux Etats-Unis et inventeur du capital risque.) Ces journées, organisées par EM Normandie, HEC Paris et Advencia, dédiées cette année aux pratiques intrapreneuriales, se voulaient une occasion de rencontres et d’échanges entre chercheurs et praticiens.

J’y ai été invitée en tant que co-présidente. Mes journées ont été bien occupées entre discours d’allocution, présentation d’article, animation d’atelier et de table ronde, sans parler des petits déjeuners, en cas, repas où l’on ne parlait que d’intrapreneuriat !

Les plus de ces journées de mon point de vue : 1) la concentration d’individus aux intérêts vraiment convergents, 2) l’organisation parfaite (merci encore Olivier), 3) la présence de belges et de québécois (vive la francophonie), 4)  la communication de Norbert Alter, inspiré.

Les moins, puisqu’il en faut: 1) j’ai trop mangé, 2) ne pas avoir réussi à parler à tout le monde, 3) constater que praticiens et académiques ont parfois du mal à se comprendre.

Il faudrait imaginer un dispositif dont la fonction serait de permettre à ces deux tribus de communiquer et d’échanger plus facilement. Anne-Valérie, tu as des suggestions ?

Dans un très bon article paru récemment dans “Sciences Humaines”, le sociologue Olivier Cousin décrit ainsi le travail des cadres:

L’autonomie, l’engagement et le fait de ruser à l’occasion avec le système sont les principaux marqueurs du comportement intrapreneurial. Ce qui différencie l’intrapreneur du cadre ne serait donc qu’une attitude ? Une “positive attitude” en l’occurrence ? Ou la capacité d’édifier, chemin faisant, les garanties dont il a besoin  ?

Réf: Olivier Cousin, “Entre contrainte et plaisir le travail des cadres”, Sciences Humaines, Novembre 2009.

Du 19 au 21 novembre, se déroulera dans nos murs le World Entrepreneurship Forum. Des invités prestigieux, entrepreneurs économiques et sociaux, des experts et des politiques du monde entier se réuniront pour débattre de diverses questions relatives à l’entrepreneuriat et à son développement.

La journée du 19 sera consacrée à la présentation et à l’évaluation des politiques d’encouragement à l’entrepreneuriat mises en oeuvre dans différents pays et contextes.

La journée du 20 sera consacrée à une multitude d’ateliers sur des thèmes tels que l’entrepreneuriat vert, les femmes entrepreneurs, le rôle des incubateurs, etc.

Je facilite l’atelier dédié à l’intrapreneuriat (“Entreprendre au sein d’une grande organisation”). Les panelistes sont: Bruno Bonnell, fondateur d’Infogrames, Tanguy Deglise, responsable RH chez Mérial et Michel Lungart, PDG d’”Amaguiz” (Groupama).

L’organisation de ces activités, la préparation de la maquette d’un numéro spécial sur l’Intrapreneuriat dans la revue Expansion Entrepreneuriat et les nombreuses heures de cours que je réalise en ce moment m’empêchent d’alimenter mon blog. Je prie mes cinq fans de m’excuser… C’est promis, dès le 1er décembre je m’y remets avec régularité. So long !

Un court et intéressant article d’Adrian Barret sur l’enseignement de l’entrepreneuriat et de l’intrapreneuriat dans Economist.com:

Teaching entrepreneurship: Nature or nurture?

Le secret est une tactique fréquemment adoptée par les intrapreneurs. Lorsque la culture d’une organisation est fortement marquée par le conformisme et l’aversion au risque, il convient en effet d’avancer masqué ou, tout du moins, “en perruque”. On minimise ainsi les risques de frictions et d’oppositions, on peut travailler à son projet dans un relative tranquillité et ne rendre ce projet public que lorsque l’on est fin prêt. En cas d’échec, la discrétion permet de ménager l’amour propre de l’intrapreneur et de ses parrains.

Il est plus surprenant d’apprendre que, même au sein d’une entreprise comme Google, souvent citée en exemple d’ouverture à l’initiative individuelle et à l’innovation, le secret constitue une tactique payante. C’est pourtant ce que révèle un article récemment paru dans The Economist*.

On y apprend que le nouveau produit révolutionnaire de Google, “Google Wave”, permettant aux internautes de collaborer en ligne dans des conditions exceptionnelles, a été conçu bien loin de Montain View (siège de Google) et dans le plus grand secret. Le produit, sur lequel Google compte beaucoup pour diversifier ses sources de revenus, a été développé dans les bureaux de Sydney par une équipe indépendante et dédiée. Les membres de cette équipe déclarent avoir pu ainsi échapper au “nit-picking criticism”, pinaillage en français…

Cette modalité de travail a été jugée tellement efficace que Google parle de mettre en place une cinquantaine d’équipes projet indépendantes.

*Creative Tension: the internet giant seeks new ways to foster innovation, The Economist, September 17th 2009.

Georges Doriot (1899-1987), à ne pas confondre avec Jacques Doriot, est un franco-américain illustre. Il quitte la France pour les Etats-Unis en 1921. Ce professeur de management, diplômé de Harvard et naturalisé américain, est l’inventeur du capital risque et l’un des fondateurs de l’INSEAD.

C’est sous son égide que se tiendront deux journées de rencontres dédiées à  l’intrapreneuriat, les 4 et 5 mars prochains dans un lieu qui reste à déterminer. Ces journées, organisées par HEC, EM Normandie et Advancia, réuniront théoriciens et praticiens.

Si vous voulez assister à ces journées ou présenter une communication, obtenez tous les renseignements nécessaires sur le site : http://www.journeesgeorgesdoriot.org/

PS: J’assure la présidence de cet évènement avec le professeur Camille Carrier.

Jeanne Liedtka, directrice du Batten Institute et professeure associée à la Darden School of Business (University of Virginia), a mené une enquête passionnante sur le profil de ce qu’elle appelle des “growth leaders”, ces managers qui contribuent de façon hors norme à la croissance de leur entreprise. Dans l’ouvrage qu’elle a publié récemment*, elle nous révèle que les « growth leaders » sont, avant tout, des catalyseurs. Elle observe qu’ils possèdent le talent de faire sauter les barrières qui isolent les différents composants du processus de création. Ces managers s’appuient sur les ressources et les compétences disponibles dans l’entreprise et savent résister au scepticisme ambiant et au désir de contrôle de leur supérieurs hiérarchiques.

• Typiquement les « growth leaders » n’attendent pas d’avoir l’accord de la hiérarchie pour lancer leur projet.
• Ils utilisent très activement leur réseau personnel dont ils obtiennent informations, conseils, aides et encouragements.
• Leurs projets sont rarement très originaux. Ils se contentent, dans la plupart des cas, d’adapter un produit existant à un marché différent, ou d’enrichir l’offre en direction d’un marché qu’ils servent déjà.
• Leur approche est incrémentale : ils commencent à petite échelle et testent leur modèle et leurs hypothèses avant de déployer des moyens conséquents.
• Ils ont de bonne capacité de leadership et savent constituer, motiver et inspirer leur équipe.
• Finalement, ils ne jurent que par la vitesse. Ils veulent réduire les temps de cycle de développement et de lancement au minimum indispensable et adaptent leur style à cet impératif.

Les ressemblances entre le « growth leader » et l’intrapreneur, tel que je le décris  dans mon ouvrage**, sont vraiment frappantes ! Il doit sans doute s’agir d’un seule et même personne…

* Liedtka, J. (2009), “The catalyst: How you can become an extraordinary growth leader”, Crown Business Ed.

** Bouchard, V. (2009), “Intrapreneuriat, Innovation et croissance”, Editions Dunod.

Désolée pour cette absence de plus d’un mois qui ne signifiait nullement que j’étais en vacances mais, au contraire, que je m’y préparais… Je vous écris aujourd’hui depuis une retraite sauvage, lointaine, mais néanmoins connectée.

Une information intéressante me permet de revenir en piste: selon une enquête de la Ewing Marion Kauffman Foundation réalisée récemment auprès de 549 entrepreneurs de succès américains, 52% d’entre eux s’intéressaient déjà à l’entrepreneuriat alors qu’ils effectuaient leurs études universitaires. Parmi ceux qui se sont déclarés extrêmement intéressés par l’entrepreneuriat à cet âge, 47% sont devenus des entrepreneurs en série fondant deux entreprises et plus ! (Source : Harvard Business Publishing – The Daily Stat)

On peut interpréter ces résultats de deux façons absolument opposées :

1. La théorie des traits tant décriée à l”heure actuelle – les entrepreneurs auraient des caractéristiques personnelles que les non-entrepreneurs n’auraient pas – semble validée. En effet, au moins 50% des entrepreneurs sont des entrepreneurs nés (ou presque). Nous pouvons, du coup, nous interroger sur le bien fondé des formations universitaires en entrepreneuriat.
2. Au moins la moitié des entrepreneurs se sont découverts tels à un âge “avancé” et, par conséquent, une sensibilisation aux joies et aux enjeux de l’entrepreneuriat par le biais d’une formation universitaire peut certainement contribuer à susciter des vocations…

L’opposition nature/culture enfin résolue ?

Pour en revenir à notre sujet préféré, les intrapreneurs, il serait intéressant d’avoir accès à des données similaires : nous saurions enfin si l’on nait intrapreneur ou si on le devient.

Les entreprises désireuses de progresser sur le front du développement durable ne peuvent se permettre d’ignorer les réservoirs de créativité, de talent et d’engagement dont elles disposent par l’entremise de leurs employés.

Choisir le développement durable requiert une volonté ferme de la part de la haute direction, l’identification d’axes d’intervention prioritaires, la sélection de project owners motivés et la mise en regard de moyens adéquats. Mais cette approche « du haut vers le bas » doit impérativement être complétée et renforcée par un flux d’initiatives « du bas vers le haut ».

Pourquoi ce flux est-il si important ?

Tout d’abord, pour une raison générationnelle : les jeunes ont (dans l’ensemble) moins d’a priori, sont plus sensibles à la problématique du développement durable, plus susceptibles d’identifier des projets pertinents et de s’engager fermement dans la réussite de ces projets ; or ces jeunes se trouvent aux échelons inférieurs ou intermédiaires de l’entreprise.

Par ailleurs, le domaine du développement durable est très vaste et encore largement inexploré : il n’est donc pas absurde, dans un premier temps, de multiplier les initiatives, à tous les niveaux et dans tous les départements de l’entreprise, plutôt que de concentrer toutes les ressources et les efforts sur quelques axes sélectionnés « d’en haut ».

Dans ce contexte, la démarche intrapreneuriale est particulièrement indiquée car elle va permettre de :

1. Maximiser le nombre et la variété des contributions et de réduire leur coût moyen ;
2. Bénéficier de l’engagement soutenu et durable des idéateurs/porteurs en faveur  de leur projet ;
3. Progressivement éliminer les projets les moins attrayants et accroitre le soutien de l’entreprise aux projets les plus prometteurs.

La démarche intrapreneuriale, en renforçant le flux d’initiatives montant, va permettre de compléter et d’enrichir la palette d’actions prioritaires établie à haut niveau. Elle contribuera également à la mobilisation d’un grand nombre d’employés, tous encouragés à apporter leur pierre à l’édifice du développement durable.