Une étude récente conduite par le cabinet de conseil McKinsey* auprès de cadres de différents pays identifie trois facteurs de motivation aussi importants, sinon plus importants, que les récompenses d’ordre pécuniaire (primes, augmentation de salaire ou stock options). Ce sont :

1. les félicitations du supérieur direct
2. l’attention de la haute direction
3. la possibilité de diriger un projet ou une task force

Réconfortant, mais pas vraiment un scoop. Dommage que cela ait échappé si longtemps à tant de dirigeants et d’experts…

* Voir l’article: “Motivating People: Getting Beyond Money”, McKinsey Quarterly, Nov. 2009.

Les entreprises désireuses de progresser sur le front du développement durable ne peuvent se permettre d’ignorer les réservoirs de créativité, de talent et d’engagement dont elles disposent par l’entremise de leurs employés.

Choisir le développement durable requiert une volonté ferme de la part de la haute direction, l’identification d’axes d’intervention prioritaires, la sélection de project owners motivés et la mise en regard de moyens adéquats. Mais cette approche « du haut vers le bas » doit impérativement être complétée et renforcée par un flux d’initiatives « du bas vers le haut ».

Pourquoi ce flux est-il si important ?

Tout d’abord, pour une raison générationnelle : les jeunes ont (dans l’ensemble) moins d’a priori, sont plus sensibles à la problématique du développement durable, plus susceptibles d’identifier des projets pertinents et de s’engager fermement dans la réussite de ces projets ; or ces jeunes se trouvent aux échelons inférieurs ou intermédiaires de l’entreprise.

Par ailleurs, le domaine du développement durable est très vaste et encore largement inexploré : il n’est donc pas absurde, dans un premier temps, de multiplier les initiatives, à tous les niveaux et dans tous les départements de l’entreprise, plutôt que de concentrer toutes les ressources et les efforts sur quelques axes sélectionnés « d’en haut ».

Dans ce contexte, la démarche intrapreneuriale est particulièrement indiquée car elle va permettre de :

1. Maximiser le nombre et la variété des contributions et de réduire leur coût moyen ;
2. Bénéficier de l’engagement soutenu et durable des idéateurs/porteurs en faveur  de leur projet ;
3. Progressivement éliminer les projets les moins attrayants et accroitre le soutien de l’entreprise aux projets les plus prometteurs.

La démarche intrapreneuriale, en renforçant le flux d’initiatives montant, va permettre de compléter et d’enrichir la palette d’actions prioritaires établie à haut niveau. Elle contribuera également à la mobilisation d’un grand nombre d’employés, tous encouragés à apporter leur pierre à l’édifice du développement durable.

L’intrapreneur se trouve souvent dans une phase de stase professionnelle au moment où il décide de tenter l’aventure. Il est parfois dans une phase de crise, sur le plan personnel en particulier, et l’aventure intrapreneuriale  va lui permettre de mettre de côté ses ennuis et ses peines.

Cette motivation initiale ne peut se maintenir intacte dans la durée sans le renfort d’un autre type de motivation. J’ai pu observer deux grands cas de figure :

1) la recherche de satisfactions personnelles se double de l’espoir de récompenses extrinsèques : l’intrapreneur veut obtenir une reconnaissance officielle, une progression de carrière, une prime, des parts fictives ou réelles, la direction de l’activité créée, etc.

2) L’intrapreneur réalise un idéal supérieur, ou s’en approche, par le biais de son projet.

Victoria, la conceptrice de tissus d’ameublement, est portée dans son projet par le désir de faire “quelque chose pour la planète”. Christophe, le professeur de management, est convaincu que son projet lui permet d’aborder le thème de l’éthique des affaires de la façon la plus efficace… Et tous deux sont convaincus de faire quelque chose d’important et de bon pour leur organisation (même si certains de leurs collègues ne sont pas également convaincus…)